Aufgrund des rasanten technischen Wandels gehören Veränderungsprozesse zum Unternehmensalltag. Werden in sie die Mitarbeiter rechtzeitig und professionell eingebunden, sind die angestrebten Ziele deutlich schneller, effizienter und effektiver zu erreichen.
Längst sind es nicht mehr nur Übernahmen und Fusionen, die Unternehmen vor die Aufgabe stellen, gewandelte Geschäftsmodelle und angepasste Geschäftsprozesse rasch umzusetzen. Vielmehr sind immer öfter rasant sich entwickelnden ICT-Technologien und -Prozesse Treiber von betrieblichen Umorganisationen und damit Auslöser von Veränderungsprozessen. Im ständigen Wettbewerb sind Unternehmen darauf angewiesen, ihre Geschäfte immer effizienter abzuwickeln und gleichzeitig die notwendigen Investitionen in moderne Technologien möglichst schnell zu amortisieren. Ob bestehende Infrastrukturen angepasst werden oder neue ICT-System eingeführt werden, permanent geht es darum, umgehend die definierten Effizienzgewinne und somit den geplanten Return on Investment (ROI) zu realisieren.
Der Mensch als Schlüsselfaktor
Der schnelle Erfolg solcher Change-Prozesse ist damit zu einem wichtigen Kriterium für die Einführung neuer Technologien geworden. Dennoch zeigt ein Blick in die Unternehmen, dass nach wie vor weit mehr als 50 Prozent aller Projekte, die gesetzten Ziele nicht erreichen oder ganz scheitern. Das Problem ist, dass die Einführung neuer ICT-Systeme, Anpassungen der Prozesse oder gar eine Organisationsanpassung zwar unmittelbar Auswirkungen auf die Menschen und ihr Arbeitsumfeld haben, sie aber trotzdem meist nicht involviert werden. Das erzeugt Widerstand, Verweigerungshaltung und Demotivation. Der Change-Prozess in einem Unternehmen stockt, alle Aktionen drehen sich hauptsächlich um Interna, die Firma verliert Zeit und Kompetenz für ihre Märkte und Kunden und ist damit tendenziell in ihrer Handlungsfähigkeit eingeschränkt.
Gerade weil die Misserfolge in der Regel nicht auf funktionale oder technische Schwierigkeiten zurück zu führen sind, ist ein umfassenderer Blick auf den Veränderungsprozess dringendst zu empfehlen. Denn während sich die Projektleitung aufgrund des Zeit- und Kostendrucks auf die technische Umsetzung und auf Sachfragen konzentriert, sollte für die sogenannten „Soft Factors“ im Change-Prozess zusätzlich ein Experte für das Organisational Change Management (OCM) hinzugezogen werden. OCM-Experten setzen auf nachhaltige Integration der Beteiligten. Sie sprechen die sozialen Faktoren eines Projektes an, kümmern sich um die Auswirkungen beispielsweise von der Umgestaltung von Geschäftsprozessen oder von neuen ICT-Funktionalitäten und nehmen etablierte Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten unter die Lupe. Sie erkennen individuelle Haltungen sowie Verhaltensmuster. Greift ein solches Umdenken in der Projektumsetzung, erhöht es die Erfolgsquote von Change-Prozessen markant und erreicht damit auch schneller als bisher den angestrebten ROI.
Veränderung rasch und breit adaptieren
OCM orientiert sich an der Tatsache, dass nur rund 42 Prozent eines erfolgreichen Change-Prozesses von sogenannten „Hard Factors“ bestimmt werden. 58 Prozent des Erfolges sind von „Soft Factors“ abhängig. Konkret heisst das, wenn die Unternehmenskultur, das Verhalten der Mitarbeiter, deren eigene Werte und Fähigkeiten ausser Acht gelassen werden, sind Veränderungen nicht oder nur schwer durchzusetzen. Bloss einseitig auf die “Hard Factors“ der Strukturen, Prozessen, Strategien und Instrumenten fokussierte Veränderungsprojekte führen entsprechend oft nicht zum erwünschten Erfolg. Sie vernachlässigen, die betroffenen Menschen zu integrieren.
Die häufig vorhandene Ausgangslage von Change-Prozessen kann mit einer Bootsfahrt zu neuen Ufern verglichen werden. Das Boot steht bereit und das Ziel der Fahrt ist definiert: Jetzt müssen nur noch die Passagiere das Boot besteigen und hinüber rudern. Aber nur etwa 10 Prozent der betroffenen Menschen sind spontan von der Idee, den Aufbruch ans andere Ufer zu wagen, begeistert und auch bereit aktiv mit zu rudern. 80 Prozent sind nur Zuschauer. Sie sind es gewohnt zuzusehen. Die Ruderer holen sie zwar mit ins Boot, doch übernehmen sie dort keine aktive Rolle, sondern warten erst einmal ab, wie sich die Sache entwickelt. Die restlichen 10 Prozent sind Nörgler. Sie kritisieren jede Veränderung und haben an allem etwas auszusetzen. Sie weigern sich deshalb, das Boot zu besteigen.
OCM-Experten tragen dazu bei, dass, um im Bilde zu bleiben, die Bootsfahrt mit den Ruderern beginnt, die Zuschauer mit ins Boot genommen und die Nörgler ignoriert werden. Das Boot soll erst einmal Fahrt aufnehmen, und wenn das andere Ufer Näher kommt, verlieren die Stimmen der Nörgler an Gehör und Bedeutung. Der Wunsch, Teil des Erfolgs zu sein, macht unterwegs mehr und mehr Zuschauer selbst zu Ruderern. Eine erfolgreiche Veränderung überzeugt sogar einzelne Nörgler, die dann auch noch ans neue Ufer wollen und dafür auch bereit sind, doch einen extra Effort zu leisten. Die Nörgler dürfen dann auf keinen Fall abgewiesen werden, sondern sind rasch in die Gruppe zu integrieren. Die gesamte Energie konzentriert sich somit auf die Veränderung.
Innerhalb dieses Veränderungsprozesses fokussiert OCM darauf, dass in möglichst kurzer Zeit, möglichst viele Mitarbeiter die angestrebte Veränderung effektiv umsetzen und nachhaltig leben. Das heisst, möglichst viele Passagiere in möglichst kurzer Zeit an Bord zu nehmen, und sie zu möglichst effektiven zu Ruderern zu machen. Wird das erreicht, verkürzt sich die mit jedem Veränderungsprozess einhergehende Phase der Verunsicherung und neue Tools oder Prozesse lassen sich früher produktiv nutzen.
OCM – Richtig angewendet
OCM fokussiert zunächst einmal die weitgehend reibungslose Abwicklung von Anpassungen an geänderte Geschäftsanforderungen. Sie betreffen neben der eigentlichen Organisation in der Regel auch die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter, ihre speziellen Fähigkeiten, die im Betrieb vorhandene Leistungsfähigkeit und die Unternehmenskultur. Nachdem die Auswirkungen der notwendigen Veränderung auf die Mitarbeiter eines Unternehmens ermittelt sind, wird die Kultur und Veränderungsbereitschaft im Unternehmen selbst erhoben. Aufgrund der Ergebnisse können der Aufwand und die Kosten für den OCM-Einsatz geschätzt werden. Verschiedenste Studien gehen dabei von rund 10 Prozent des Gesamtprojektvolumens aus.
Ein klares Bekenntnis des Führungsteams zum anstehenden Change-Projekt signalisiert dann den Start der Veränderung. Im Anschluss daran wird die eigentliche Veränderung geplant und eine Erfolgsmessung aufgesetzt. Neben individuellen Schwerpunkten werden nun auch kontinuierliche Massnahmen definiert, die von der Kommunikation über die Schulung und Ausbildung bis hin zum Wissenstransfer reichen. Sind zudem die Verantwortlichkeiten klar bestimmt und Messkriterien festgelegt, wird das eigentliche Vorgehen definiert. Erst jetzt beginnt die Implementation mit dem Umsetzen einzelner Initiativen, dessen jeweilige Wirkungen getestet werden. Da permanent der Erfolg dieser Umsetzungen geprüft wird, lassen sich Anpassungen an den jeweils gewählten, laufenden Change-Prozess leicht vornehmen.
Die Aufgabe des OCM endet jedoch nicht mit der Implementation. Eine nachhaltige Verankerung der Veränderung muss durch geeignete Massnahmen sichergestellt und regelmässig überprüft werden. Nach anfänglicher Euphorie kann in der Organisation Ernüchterung einsetzen, wenn nicht kontinuierlich an der Kommunikation von Erfolgen und dem angestrebten Ziel der Veränderung gearbeitet wird. Verhaltensänderungen benötigen eine Zeit der Transformation, bevor sie sich in der täglichen Arbeit etabliert haben.
Gezielte Begleitung des Change
Weil im Fokus einer Veränderung ständig die angestrebten Unternehmensziele stehen, machen die OCM-Spezialisten Betroffene zu Beteiligten, wecken Begeisterung für das Neue und helfen unterschiedliche Perspektiven auf die Veränderungsziele abzugleichen. Dies ist notwendig, da wir Menschen generell dazu neigen, Neuerungen in einem ersten Schritt abzulehnen und uns einer Veränderung schnell einmal verweigern. Menschen suchen Sicherheit, Veränderung tangiert aber dieses Sicherheitsgefühl. Nur durch eine gezielte Begleitung des Change-Prozesses kann dies abgefangen und die Neugierde und Vorfreude auf das Neue geweckt werden.
So wird auch Enttäuschungen vorgebeugt, werden Konflikte kontrolliert, Fallstricke frühzeitig erkannt und schlussendlich die Veränderungsbereitschaft geweckt. Kurz, es sollen möglichst viele Menschen, in möglichst kurzer Zeit ins Boot geholt und zu möglichst effektiven Ruderern gemacht werden.
