Wann ist Outsourcing erfolgreich? Ganz selbstverständlich erwarten Unternehmen optimale Effekte von einer IT-Auslagerung, zugleich vernachlässigen sie oft kritische Erfolgsfaktoren. Ihnen fehlt intuitives Risikobewusstsein. Nachfolgend 15 Grundregeln für erfolgreiches Outsourcing.
Ein Rechenzentrum, ein juristisches Vertragswerk und der Wille zweier Parteien, für eine bestimmte Dauer miteinander arbeiten zu wollen, genügen für ein erfolgreiches Outsourcing noch nicht. Denn Outsourcing-Erfolg ist kein Selbstläufer. Am nachhaltigsten profitieren jene Unternehmen, die ihr Auslagerungsprojekt zielführend umsetzen und klare Pflichten vereinbaren. In der Ausschreibungsphase berücksichtigt, helfen die 15 Grundregeln beim IT-Outsourcing häufige Fehler zu vermeiden und typische Risiken zu minimieren. Dies gilt umso mehr, wenn zum ersten Mal ein IT-Outsourcing durchgeführt wird.
1. Outsourcing ausgestalten
Mit einem Outsourcing angestrebte Ziele müssen konsequent verhandelt und verbindlich vereinbart werden. Sie erfüllen sich nicht automatisch. Blindes Vertrauen in den Markt bzw. in die Leistungsfähigkeit der Dienstleister waren noch selten hilfreich. Vorgelegte Standardverträge passen oft nicht zu den IT-Anforderungen eines Unternehmens, ange-botene Services genügen nicht der Individualität seiner Bedarfe oder der Dynamik seines Geschäftes und der Märkte, in denen es agiert. Eine langjährig erfolgreiche Outsourcing-Partnerschaft braucht eine klare Grundlage: Die Bedingungen der Zusammenarbeit sind vor Vertragsabschluss detailliert auszugestalten, Erfolgskriterien messbar zu machen, Pflichten konkret zu regeln und Verantwortlichkeiten abzugrenzen.
2. Transparenz sichern
Ein Outsourcing ist immer ein verlustreicher Prozess für ein Unternehmen, Transparenz daher der kritische Erfolgesfaktor. Der Verlust an Fähigkeiten, Erfahrungswissen sowie Gestaltungs- und Zugriffsrechten im Bereich der IT verstärkt sich während der Vertrags-laufzeit schleichend. Am Ende steht das Abhandenkommen der strategischen Beurteilungs-, Planungs- und Entscheidungsfähigkeit der externen IT. Um dies zu verhindern, sind vor allem aussagefähige Informationen zur rechten Zeit und deren Beurteilungsfähigkeit für ein Unternehmen unverzichtbar. Transparenzsichernde Instrumente und Prozesse werden in den Vertragsverhandlungen vereinbart, u.a. ein Vertragswerk mit echtem Regelungscharakter, effiziente Governance-Strukturen, sinnvolle Berichtspflichten, ein Modell zum Leistungsanreiz. Ein Informationsüberschuss kann jederzeit einfach korrigiert werden, fehlende Transparenz jedoch führt zu Abhängigkeit und Kontrollverlust.
3. Methodisch vorgehen
Outsourcing ist eine gute Sache, wenn es gut gemacht wird. Eine praxiserprobte Projektmanagementmethode wie das „Outsourcing Managementmodell in der IT“ (OMIT) hilft die typische Komplexität professionell zu beherrschen. Das gilt für eine Auslagerung der Infrastruktur ebenso wie des Applikationsmanagements. Bewährte Methodik und ausgeprägte Erfahrung ermöglichen in jeder Projektphase ein zielführendes Vorge-hen mit Übersicht und erlauben dem Unternehmen fundierte Entscheidungen. Dank eines methodischen Vorgehens können wichtige Outsourcing-Facetten berücksichtigt, sich bietende Vorteile ausgeschöpft und Fehler vermieden werden. Es bildet die Basis für Wirtschaftlichkeit, Transparenz und Steuerbarkeit beim IT-Outsourcing.
4. IT-Anforderungen kennen
Die Kenntnis der eigenen IT-Bedarfe ist eine wichtige Auslagerungsvoraussetzung. Nur wer seine individuellen IT-Anforderungen umfassend kennt, kann diese in den Ausschreibungsunterlagen, den Verhandlungsrunden und Vertragsdokumenten auch klar formulieren und entschlossen durchsetzen. Wer nicht weiss, was er will, bekommt später nicht geleistet, was er braucht! Sind IT-Anforderungen nur lückenhaft bekannt, werden häufig Verhandlungen nicht am Bedarf sondern an den Kostenvorstellungen orientiert geführt. Dann fehlt es regelmässig schon an der nötigen Grundlage zur Preiskalkulation, nämlich genau beschriebenen IT-Leistungen. Folgen sind nicht nur wiederkehrende Streitigkeiten über Leistungsinhalte und -pflichten im Tagesgeschäft, sondern vor allem schleichende Mehrkosten, unerwünschte Über- bzw. Unterversorgungsszenarien sowie Kontrolldefizite. Spätestens am Vertragsende stehen sich unzufriedene Vertragspartner gegenüber.
5. Zeit nehmen
Ein unter Zeitdruck vorangetriebenes Outsourcing verfehlt die angestrebten Ziele allzu oft. Erfolgssichernde Instrumente und Prozesse fehlen, was oft schon in der Transition zu ernsten Problemen führt. Die Praxis zeigt immer wieder, dass Oberflächlichkeit und Zeitdruck in der Ausschreibungsphase sich später während der Vertragslaufzeit nicht auszahlen. Schnell erzielte Vorteile (Quick Wins) sind nur von kurzer Dauer, können sich mittelfristig sogar als ungünstig erweisen. Unbeachtete Risiken und Lücken im Beziehungsmanagement verursachen ungeplante Aufwände, die beträchtliche Umfänge annehmen können. Sie stehen in keinem Verhältnis zu einigen ersparten Projekttagen. Auch bei ausgelagerter IT bleiben die Geschäftsprozesse des Unternehmens von der Qualität der IT-Funktionen abhängig. Dem ist mit genügend Projektzeit verantwortlich Rechnung zu tragen.
6. Beziehungsmanagement regeln
Outsourcing ist aktives Beziehungsmanagement. Es erfordert verbindliche Regeln und vor allem definierte Kommunikationsschnittstellen. Zu vereinbaren sind insbesondere die wiederkehrenden Prozesse der Zusammenarbeit im Tagesgeschäft, etwa im Service Desk, Change Management, Eskalationsmanagement, Mitwirkungen, Governance, Projektma-nagement, Berichtswesen. In der Praxis hat sich gerade an dieser Stelle das Zitieren von Itil-Prozessen im Vertrag als untauglich erwiesen: Itil fokussiert auf Abläufe zur Service-erbringung, es regelt nicht eine transparente Zusammenarbeit zwischen Dienstnehmer und Dienstleister.
7. Klarheit (ver)schaffen
In einem IT-Outsourcing muss klar sein, was die Partner voneinander erwarten und was auf sie zu kommt. Das rhetorische Repertoire im Markt ist vorzugsweise unverständlich. Englisches Beraterlatein und Worthülsen dominieren, beispielsweise Best Practice, Best Sourcing, Value Sourcing, Right Shoring. Was aber nicht tatsächlich verstanden wurde, sollte auch nicht akzeptiert werden. Unklarheiten in Angebotstexten oder Vertragsent-würfen sind durch gezielte Rückfragen auszuräumen. Suggerierte Professionalität verur-sacht später regelmässig kaum auflösbare Interpretationskonflikte. Für Klarheit über alle wesentlichen Leistungen und Pflichten ist deshalb vor Vertragsabschluss zu sorgen.
8. Dual verhandeln
Das Wirken von Marktkräften ist auch beim Outsourcing wichtig, eine verfrühte Festlegung auf nur einen IT-Anbieter besonders problematisch. Fortan fehlt es an (in der Regel sehr aufschlussreichen) Möglichkeiten des Vergleichs, die ein Verhandlungsverlauf mit zwei oder drei Anbietern eröffnet. Einseitige Verhandlungen (singuläre Due Diligence) verhindern wirtschaftliche Kostenstrukturen, ein transparentes Beziehungsmanagement und ausgewogene Vertragsinhalte. Die Entscheidung für den richtigen Dienstleister ist kritisch, da die Anbieter im Markt hinsichtlich Kompetenz, Kundenorientierung, Flexibilität und Professionalität eine grosse Bandbreite aufweisen. Zu problematischen Verhandlungsergebnissen kann nicht nur eine singuläre Due Diligence führen, sondern auch offene Anbieterrunden sowie Exklusivverhandlungen von Anfang an.
9. Nichts verschieben
Zu den typischen Fehlern gehört die Darüber-reden-wir-später-nochmal-Problematik. Gerade kritischere Themen (etwa Pönale, Transparenz, Haftung, Sonderkündigung, Versicherung) werden häufig nicht konsequent vertraglich fixiert, sondern mit einem Hinweis im Vertrag auf später verlegt, z.B. in die Transition. Manche sensible Themen werden gleich ausgespart. Ist ein Vertrag aber erst einmal unterzeichnet, so lehrt die Outsourcing-Praxis, sind bestehende Regelungslücken kaum noch heilbar. Die Einigungsmotivation sinkt nach Vertragsabschluss rapide, selbst wenn eine Pflicht zur Regelung vereinbart ist. Die Auswirkungen auf das Tages- und Projektgeschäft sind besonders einschneidend, da es sich oft um zentrale Fragen der ITO-Beziehung handelt.
10. Oversourcing vermeiden
Was und wie viel auslagern? Der richtige ‚Leistungsschnitt’ spielt eine wesentliche Rolle. Die häufige Neigung, IT-Aufgaben umfänglich (hohe bzw. sehr hohe IT-Fertigungstiefe) an nur einen IT-Dienstleister zu beauftragen, verursacht Klumpenrisiken. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Beauftragung zusätzlich mit in der Zukunft als möglich erachteten Projektvolumina zu einem Mindestauftragsvolumen (Base Line) zusammengefasst wurde. Nicht nur in Zeiten wie der jüngsten Weltwirtschaftskrise erweist sich eine solche Vereinbarung schnell als Belastung. Selbst wenn IT-Projekte eingestellt oder verschoben würden, die IT-Kosten reduzieren sich nicht entsprechend. Es wurde mehr ausgelagert als nötig und richtig gewesen wäre - quantitatives Oversourcing.
Eine andere Variante ist der weitgehende oder völlige Verlust der Fähigkeiten zur strategischen Steuerung der ITO-Beziehung. Im Unternehmen ist die fachliche Bindung zur IT abhanden gekommen - kognitives Oversourcing. Wurde zu viel IT-Know-how abgebaut, beispielsweise durch Personalübergang zum Dienstleister, fehlt dieses nun an entscheidenden Stellen, u.a. zur Beratung der Anwender, zur Planung und Umsetzung neuer IT-Projekte, zum Providermanagement.
11. Effizientes Outsourcing-Management
Jederzeit muss zwischen den beteiligten Parteien Klarheit zumindest darüber herrschen, ob die geleisteten Services vereinbarungsgemäss erbracht wurden und die Vergütung dafür angemessen ist. Zentrale Leistungsbestandteile müssen dafür gut beschrieben, Erfüllungskriterien messbar definiert und die Leistungserfüllung an (monetäre) Zielvorgaben gekoppelt sein. Dabei sind Boni weniger bedeutsam und für die Erfüllung lediglich der vereinbarten Leistungen auch nicht angemessen. Wichtiger für dauerhaft vertrags- und bedarfskonforme IT-Services und oft auch das letzte Motivationsmittel ist die Festschreibung anreizorientierter Instrumentarien. Hierzu zählen Mali, in Aussicht gestelltes Projektgeschäft oder eine mögliche Vertragserweiterung oder -erweiterung.
12. Erfahrung mitbringen
Outsourcing erfordert im Unternehmen ausgeprägte Erfahrung und Handwerk. Die nötigen Fähigkeiten sind umfänglich. Sie umfassen u.a. Kenntnisse des Marktes, zur Erstellung der Ausschreibungsdokumente, zur Durchführung von Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen, zur zielführenden Verhandlungsführung, zur Ausgestaltung des Beziehungsmanagements, zur Transition-Planung und -Umsetzung, zur Einführung der Governance- und Controlling-Strukturen sowie der rechtlichen Grundlagen bei einem Outsourcing. Ebenso sind Informationen über die aktuellen technologischen Entwicklungen sowie fundierte Projektmanagementfähigkeiten unverzichtbares Rüstzeug.
13. IT-Flexibilität einbauen
IT-Anforderungen einer Organisation ändern sich rasant. Eine interne, nah am Business und den Anwendern agierende IT-Abteilung kann diese in aller Regel schnell und flexibel bedienen. Outsourcing-Verträge werden im Durchschnitt über etwa fünf Jahre geschlossen. Schon im Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung weichen die bestehenden Bedarfe und Mengen regelmässig von den zuvor ausgeschriebenen ab. Fusionen, wirtschaftliche Krisen, die Erschliessung neuer Märkte, sich wandelnde Marktbedingungen usw. ändern fortwährend die Anforderungen an die IT. Kennzeichen nachhaltig erfolgreicher Outsourcing-Verträge ist es, diese Dynamik abzubilden. Voraussetzung dafür ist Flexibilität in den vereinbarten Leistungen, Prozessen und Vergütungsstrukturen, was heute noch kein Standard ist.
Auch das Thema Innovation ist als Teil der Serviceflexibilität zu betrachten. Ein jährlicher Innovationsworkshop kann dabei nicht genügen, vielmehr müssen Innovationsimpulse als Bestandteil der Leistungen kontinuierlich erfolgen.
14. Business berücksichtigen
Noch immer werden IT-Auslagerungen oft technisch orientiert vorangetrieben oder, besonders in grösseren Organisationen, aus managementstrategischer Perspektive verfolgt. Wichtig ist aber immer, dass das umsetzende Projektteam über einen ausgeprägten IT-Hintergrund verfügt, um die Möglichkeiten, Chancen und Risiken eines ITO hinreichend genug beurteilen zu können. Das Business - die Anwender als Adressaten der IT-Funktionen - mit seinen fachlichen Anforderungen an die IT bleibt dennoch oft aussen vor. In einem gut geführten Outsourcing-Projekt ist das Business personell und inhaltlich eng eingebunden. Die aktuellen und absehbaren IT-Anforderungen der fachlichen Seite werden von Anbeginn berücksichtigt. Dies gilt in ganz besonderem Masse bei einer Auslagerung des Applikationsmanagements.
15. Beratung nutzen
Professionell umgesetztes IT-Outsourcing hat sich als besonders erfolgreich erwiesen. Die Beherrschung der vielschichtigen Spielarten und Fallstricke sowie ein strukturiertes Projektmanagement schaffen von Beginn an optimale Rahmenbedingungen. Verfügt ein Unternehmen über geringe oder keine Outsourcing-Erfahrungen, ist die Unterstützung durch externe Berater mit Spezialwissen zu prüfen. Zunehmend mehr Anbieter machen die Beteiligung eines Beraters zur Bedingung für die Unterbreitung eines Angebotes.
Die Auswahl des richtigen Beraters ist jedoch mit Sorgfalt zu treffen. Strikte Unabhängigkeit, eine hohe Anzahl erfolgreich umgesetzter Auslagerungen, Kundenorientierung sowie eine praxiserprobte Methodik sind nachzuweisende Kernkompetenzen.
Fazit
Zu einem Erfolg für alle Beteiligten wird sich ein IT-Outsourcing nur entwickeln, wenn es vorher gut gemacht wurde. Im Tagesgeschäft kommt es dann nicht zu unerwarteten und kostspieligen Ernüchterungen.
