Durchgreifende Probleme in den CRM-Projekten gehören nach den übereinstimmenden Ergebnissen verschiedener Studien offenbar zu einem weit verbreiteten Phänomen. Die Berater von EC4U Expert Consulting haben Best Practices zur Vorgehensweise abgeleitet, mit der sich in solchen Fällen eine wirksame Korrektur der fehl gelaufenen CRM-Projekte bewirken lässt.
Nachfolgend ihre Vorschläge, wie sich kriselnde Projekte im Kundenmanagement wieder auf einen erfolgreichen Kurs bringen lassen.
1. Kräftig an der Reissleine ziehen: Häufen sich die Schwierigkeiten in dem CRM-Projekt und geht das Vertrauen in die weitere Entwicklung verloren, ist zunächst einmal Mut und Entscheidungsfreude von den Verantwortlichen gefordert. Konsequent nach dem Prinzip „Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende“ muss das Projekt aus zweierlei Gründen unmittelbar gestoppt werden. Erstens um unnötige Investitionen in den weiterhin als kritisch zu bewertenden Projektverlauf zu vermeiden. Zweitens weil durch eine Fortsetzung eventuell problembehaftete CRM-Realitäten manifestiert würden, deren Beseitigung anschliessend einen erneuten Kosten- und Zeitaufwand erzeugt.
2. Ungeschminkte Statusanalyse: Es muss alles sehr konkret auf den Tisch gelegt werden, was relevant für den Projekterfolg ist. Dazu gehören nicht nur alle Projektberichte in systematisch konsolidierter Form, sondern auch die ursprünglichen Zielsetzungen und Planungsgrundlagen sind darauf hin zu überprüfen, wo die Ursachen liegen. Möglicherweise sind die strategischen Ziele unklar geblieben, wurde das Projekt in ein zu minimalistisches Fachkonzept mit zu breiten Interpretationsmöglichkeiten gesteckt oder gab es Schwächen in den operativen Vorgehensweisen. Auch organisatorische Veränderungen im Kundenmanagement während des Projektverlaufs, technische Fehleinschätzungen, Kommunikationsmängel und falsche Erwartungen an das CRM-System können verantwortlich für die Schwierigkeiten sein.
3. Dem Projektteam auf den Zahn fühlen: Die fachliche Kompetenz und methodische Qualität bei den Projektmitarbeitern spielt ebenso wie die soziale Dynamik innerhalb des Teams eine wichtige Rolle. Schwächen bei einzelnen Beteiligten oder der Projektleitung auf einer dieser Ebenen können sehr massive Auswirkungen auf den Erfolgsverlauf von CRM-Projekten haben. Deshalb gilt: Die Qualität des Projektteams samt seiner Kommunikation und der Steuerungsmechanismen müssen genau unter die Lupe genommen werden, um zu ermitteln, ob in der bestehenden Zusammensetzung die nötigen Impulse für eine zielgenauere Entwicklung geschaffen werden können. Auch die Frage, ob sich das Projektteam möglicherweise vom organisatorischen Umfeld im Unternehmen isoliert hat und dadurch nicht die nötige Unterstützung erlangt, muss in die Betrachtung einbezogen werden. Zudem gilt es nicht nur das interne Projektteam, sondern ebenso die möglicherweise eingesetzten Implementierungs- und weiteren Berater auf ihre fachliche Qualität und ihren Nutzwert zu überprüfen.
4. Verändern, was sich nicht verbessern lässt: Nach dieser kritischen Problemanalyse sind für einen Neustart dort klare Konsequenzen zu ziehen, wo ein deutlicher Optimierungsbedarf ermittelt wurde. Dies gilt sowohl in konzeptioneller und fachlicher wie in methodischer und personeller Hinsicht. Die Verantwortlichen müssen sich bei der Wahl der Veränderungen von dem Grundgedanken leiten lassen, dass nur auf die bisherigen Konzepte, Methoden und Personen weiterhin gesetzt werden soll, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zukünftig einen höheren Wertbeitrag zum Projektergebnis erbringen können. Aber was sich nicht verbessern lässt, darauf sollte unbedingt verzichtet werden, da ansonsten zwangsläufig Teile der früheren Probleme in die Zukunft transferiert werden. Selbst der Austausch externer Berater darf dabei kein Tabu sein, wenn sich dadurch verbesserte Perspektiven für den Erfolg des CRM-Projekts schaffen lassen.
5. Kein Neuanfang ohne überzeugende Roadmap: Eine als Neustart bezeichnete Fortführung des Projekts verdient diesen Namen nur und löst nur dann die gewünschten neuen Motivationsimpulse aus, wenn für alle Beteiligten klar erkennbare Veränderungen bestehen. Denn die Projektmitglieder müssen Vertrauen darin entwickeln, dass mit dem Neustart auch eine korrigierte und damit erfolgssichere Zielorientierung verbunden ist. Die damit verbundene Neupositionierung muss verständlich kommuniziert werden, vor allem aber muss sie in ihrer gesamten Ausrichtung eine wirkliche Reform des ursprünglichen Projektansatzes darstellen.
